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ワーク・シフト ― 孤独と貧困から自由になる働き方の未来図

ワーク・シフト ― 孤独と貧困から自由になる働き方の未来図〈2025〉
ワーク・シフト ― 孤独と貧困から自由になる働き方の未来図〈2025〉

【ポイント】

世の中はこんな風に変化していくから、今の調子で働いていたら仕事を失いますよ。
新しい働き方を考えましょうという本。

意識を変えるにあたっては、まずはこれ:
自分の人生にこの先最も影響をもたらすものは何か?
それに対して自分は何をすべきか?
を考えて行動していく。


そして、主体的な未来を創りだすことを
意識して、3つの「シフト」を経ようと提言してきます。

第一のシフト=時代に求められているいくつかの専門性の習得

高い専門性で他者と差異化する。その専門性は時代のニーズに合ったものでなければ
ならない。ただし、時代が来ると予測が外れた場合に保証となるような別の専門性も
同時に高めておく。かつ、陳腐化しないよう耐えず高めることが重要。
そして、行動力を高め色々なことに関わって、新たな自分への脱皮を図る機会を
得るようにと言います。

第二のシフト=頼りになる同志、人脈を築く

他人の力を借りられる仕組みを作れってこと。

第三のシフトは割愛。

【感想】

「食える仕事」的な話はいろいろなところで見ますが、この本が
元ネタでしょうか。そういう意味では貴重な提言本。逆に、
影響あったがゆえに今更感が今はあるかもしれません。


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自分でやった方が早い病

自分でやった方が早い病 (星海社新書)
自分でやった方が早い病 (星海社新書)

【ポイント】

自分がヒーローになるのではなく、みんなをヒーローにすること。
裏方に徹し、縁の下の力持ちとしてチームを支える。
それで、チームの業績が上がれば、リーダーとしての評価が上がる。


本書の主旨に沿って言えば、リーダーは表に出すぎず、部下に仕事を
任せたら部下の顔をつぶすような上司プレーは避けるということ。


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tag : 上司 リーダーシップ 小倉広 星海社新書

バースト!人間行動を支配するパターン

バースト!人間行動を支配するパターン
バースト!人間行動を支配するパターン

【ポイント】

人の行動は「バースト」という現象と「優先順位」で予測できるということを
唱えた本。

バーストとは、短時間に何かが集中的に行われ、
その前後に長い沈黙の時間が存在するというパターンのこと。
「優先順位」とはそのまま。その人にとって優先されるべき
ことから手をつけられ、優先でないことは処理されない
ということ。
優先順位をつける対象は日々増減するため、あるものは
即時処理され、あるものは長らく放置される。それが優先順位を
上げるまでは。


例えば。クールビスの季節になったので、半袖ワイシャツが
欲しくなり、半袖シャツを1枚買ってみた。それで終わらず、
続く短期間のうちにさらに2枚目、3枚目と連続して買ったりする。
このように一時期にばーっと購買行動が集中して行われるが、
その波が収まるとしばらくは買わなくなる。

誰にでも思い当たるのではないでしょうか。


【感想】

面白い内容なんですが、この本では主題を説明するために、
長い長い中世十字軍の話を読まされるのです。要点を掴みにくい。
まずは監訳者あとがきを読むことをお勧めします。

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tag : 行動予測 ベキ法則 アルバート=ラズロ・バラバシ NHK出版

ソニー、アップルを経て「僕は、だれの真似もしない」

僕は、だれの真似もしない
僕は、だれの真似もしない

【つまり?】

誰かのマネ、保身、がちがちの論理は捨てよ。
自分の好奇心に従い行動し、自己を改革し続けよ。そして自分の人生を生きろ。

【ポイント】

①問題をこなす側か、発見する側か(73)

MBA出身者がこなす側に陥りがちだという文脈での話。
一方、リーダー人材は後者。どっちを目指したいか?という話。

②「顧客の多様なニーズに応える」というのは甘えである。

色んなニーズに応えるって聞こえはいいけど、結局無難な代物しか完成しない。
リスクをとらないつまらないものしかできない。甘えであり保険なわけです。

一方ジョブズは、
ユーザーの本当に望んでいるものを見極めたら、それ以外のものはバッサリ
落としてしまう(43)凄さがあった。


③お客様重視だけでは、時代はリードできない

共感する。

④機能ではなく、製品そのものが人々にどんな価値を与えるのか。
どんな製品がみんなの心を満たすのか。そればかりを考えていたからこそ、
スティーブは天才であり、偉大なのです。彼は他社との差別化などに
興味はなかった。現在と未来の差別化こそが彼の仕事。


ジョブズの優れた視点も凄いんですが、自分を信じてリスクをとってきた
ということでもあると思います。そうやって沈んでいく人もいるので、
どういう行動が正解かというのは難しい。後は読者としてどういう生き方を
選ぶかです。


⑤「否定的な面だけに気を奪われていたら技術革新も何も生まれてくるはずがない。
否定面をかなぐり捨て、わずかばかりの肯定面にしがみつくような人間でないと、
今の会社では通用しない。」盛田明夫
(126)

ジョブズは「それは不可能だ」といったネガティブな発言にむちゃくちゃ
怒ったと本書にあります。
自分が最近リスク管理に敏感なことに気づいて少し反省。つい危険性はないか
裏へ裏へと考えて、それが発言にも出てしまう。
 
 
⑥まず五感を通じた感動があって、その中の何割かの人が技術的な進歩の
中身に関心を向ける


ソニーの製品に技術用語で書かれたキャッチコピーが掲げられているのを見て、
そんな用語でいうよりもっと消費者の五感に響くものを伝えなきゃという文脈。


⑦未来予測ではなく未来創造に頭を切り替えよ

データを駆使して未来を分析しても、一人のイノベーターの登場で、全く違う
未来が訪れたりするから余り予測にこだわってもしょうがないでしょということ。
それより、自らがイノベーターになるくらいの気合いで行こうぜと。

⑧モメンタム(勢い)をつくり、ディマンド(需要)に発展させる(98)

その他:
・正解かどうかではなく好きか嫌いかできめろ(238)

・「皆が持っているから」と子供にせがまれるのは憂うべきこと。
子供が平凡化しているということなのだから。
むしろ「誰も持ってないから買って」と言われたら、
僕だったら買ってあげてしまうだろう



【感想】

理系、ソニー、外資コンサル、ライブドア、アップルとキャリアを
築いてきた著者が辿りついたのは、自分の好奇心を大切に、
自分なりの人生、キャリアを築くことを大切にしろ。
そういう著者のメッセージを感じます。


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2択思考

2択思考
2択思考

【つまり?】

自分が好きなことを選択する。そのために自分が何を好きなのかを知る。

【ポイント】

自分はどんなモノ・コトが好きなのか?なぜそうなのか?
それをしっかり意識することで、自分の中に確かな判断基準が生まれる。


分析的すぎる選択、合理的すぎる選択を目指すのではなく、
自分が好きか嫌いかで選択しろと著者は勧めます。
だからこそ、自分の好き嫌いをしっかり見つめ分析することが必要なのです。

さらに、普段自分に関係ないもの、興味のないものの好き嫌いをあえて考えてみる。
そこに新たな処理が必要になり、自分の好みにもより気づきが生まれる。
例えば、akbの48人を好みでならべてみるとか。

日々無意識にしているたくさんの選択に意識をむけることで、頭がスッキリする。
ものごとをにたくでかんがえていくことで、曖昧模糊としている子様々な選択肢が
クリアに浮かび上がってくるといいます。

【感想】

テクニカルな話は少ないです。上に書いたように姿勢、心構えの話がメイン。
でも、おっしゃる通り、的確な指摘だと思います。


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tag : 判断力 石黒謙吾 マガジンハウス

プレイングマネジャーの教科書―結果を出すためのビジネス・コミュニケーション58の具体策

プレイングマネジャーの教科書―結果を出すためのビジネス・コミュニケーション58の具体策
プレイングマネジャーの教科書―結果を出すためのビジネス・コミュニケーション58の具体策

【つまり?】

自分に圧倒的に優秀な能力があるのでない限り、他人の力を借りずに
成果は出せません。他人の力を借りるには信頼関係が必要。信頼関係を
築くには会話が必要。部下と会話する仕組みを作りなさい。

【ポイント】

①指示や指導という感覚ではなく、部下やメンバーの話を聴き、
 状況を観察すること(6)



②組織における優秀な人とは「人を動かして成果を出せる人」(34)

プレイングマネジャーに求められる力であり鍛えられる力。
そしてこのスキルは他部署に移動しても会社が変わっても
どこでも発揮できるポータブル・スキルとなる。マネジャーに
なったら積極的にこのスキルを高めるべきというわけです。


③人を動かすには信頼が必要。信頼には会話が必要(37)


④「話しかけられ上手」=引出し上手=コミュ上手(45)


話しかけにくい上司には会話も情報も集まらず、信頼関係も築けません。


⑤プレイングマネジャーがすべきプロジェクト回しの4ステップ(56)

 1 関係者の協力をとりつける(コンセンサスをとる)
 2 自分が先陣をきって突破口となる(クライアント訪問)
 3 行動の結果情報を共有する(クライアントの反応と対策等)
 4 筋道をつける(方針を示す)

著者がマイクロソフトの営業チームを率いていたため「クライアント
訪問」なっていますので、この辺は自分なりに読み替える。

また、他部署の協力が必要ながら直接的には他部署に成果とならないような
仕事をお願いする場合、相手の上司と自分の上司に掛け合い協力することで
相手の部署も評価されるといった約束を取り付けておくといった動きも
期待されると(154)。


⑥自ら挨拶して、朝からチームの空気を温めるのも自分の仕事だと思え(61)

チームの空気を温めるっていい表現です。「場の空気を作れる」ことも
リーダーが必要な能力ですよね。
この本ではこうした自分からの声掛けをもう日課にしよう(パターン化する)
ということを強く推奨しています。

その日のスケジュールを考える際に、タスクばかりを整理するのではなく、
部下との「コミュニケーションのTO DOリストを作る」ということも
提唱されています。


⑦情報を「垂れ流せ」(119)

今月の売上の進捗状況のグラフをデスクに貼っておく。すると、部下がデスクに
やってきたときその表から会話が生まれる。経営会議の資料をチーム内で共有する。
そこから会話が生まれる…こういうきっかけを作ることを意識してみるわけです。


⑧具体的なセリフ例
本書では具体的なセリフも例示されています。その中から2つだけ。

「どうしたの?あなたらしくもない」
 相手のスキルは暗に認めつつ、失敗は正す言い方
「良い話?悪い話?」
 部下が相談を持ちかけてきたときに、最初にこうした言葉をかけると
 悪い話も聞いてくれる準備ができているんだなと部下に感じさせることができる。
 すなわち、話しかけやすい空気を作ることができる。

などなど。どうやって「話しかけやすい」存在となるか、部下とどういった
コミュをとっていくかについて具体的な話は本書を参考してください。


【感想】

2010年の本。それなりに人気もあった本でしょう。
読んでみた人気の理由も納得。参考になりました。


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tag : チームマネジメント リーダーシップ 田島弓子 ダイヤモンド社

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