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リーダー書としても。「自衛隊の仕事術」

自衛隊の仕事術
自衛隊の仕事術

【つまり?】

克己心!
【ポイント】

(2014/6/7更新)
①「正早安楽」すれば作業は仕事になる(P30)

 正=ミスを少なく、早=より早く、安=より安く、楽=より楽に楽しく
 することを念頭に、作業の改善に智恵を絞ればそれは仕事になる。

 このうち「正」は必達目標(最小限やり遂げる目標)であり、残りは
 「望成目標」(あわよくばここまで成し遂げたい目標)である。

②優秀な指揮官たちの共通点は、普通の人たちがしんどいと思うことを
 実行に移す習慣を身に着けているということだ(P149)


 目的意識の強さと、成果への達成意欲と責任感。これが優秀な
 リーダーの姿だということです。

 「指揮官の使命は、信頼を構築した上で、部下にどう思われようと、
 悪口を言われようと、結果を出せることなのである」
(P153)

 関連して、P120
 ”リーダーは、
  ①「権限」を行使できる
  ②規則に従って職務を遂行する「義務」がある
  ③職務を遂行して結果を出す「責任」がある”

③大成する人物は「早く結果を出す」「利益をたくさん出す」「効率を上げる」
 「自分にしかできないことをする」ために常日頃から基盤を構築し拡大する(P169)


 基盤とは、「人・物・金・時間・場所」のこと。時間だけ補足すると、
 期限を決めて効率的に行動することや、物事の創意工夫をして効率を高め
 時間を捻出すること、あるいは、自己管理して何事かに打ち込むことを
 指すと思います。

 結果や利益を出すために何が必要か、どう拡大させていくかを考え、
 日々の行動を組み立てていくことで、大成するというわけです。

④見るものに混乱をなくす箇条書きのススメ(P50)
”箇条書きの例
 1.射撃訓練の注意事項
 ①照準:照星と照門を目標に合わせる
 ②引き金:肩の力を抜き、人差し指だけで引く”

大項目で何についての内容かがわかり、小項目で何をどうするという
要領が書かれている。箇条書きをかけるためには要点をまとめることが必要で、
すなわちその内容をよく理解していないとのこと。
物事を箇条書きで書く訓練をしたいですね。

その他参考になった項目:
・リーダーはリーダーを演じるべし P148
・指揮官は疲れた顔を見せてはならない P150
・理論を語らずに先頭に立ってやる P156
・「一令一動」の原則を貫く P160
・大成する人物は、「早く結果を出す」「利益をたくさん出す」「効率を上げる」
 「自分にしかできないことをする」ために常日頃から基盤を構築し、拡大している P169


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課長は絶対「いい人」になってはいけない!

課長は絶対「いい人」になってはいけない!
課長は絶対「いい人」になってはいけない!

【つまり?】

手強い上司であり、導く上司であれ

【ポイント】

①就任直後は多少厳しく

 就任直後の最初の印象で、自分に対する相手の評価が決まってしまう。
 この時「いい人そう=楽勝ぽい」と部下に思われるとダメ。
 毅然とした態度や自己マネジメント、一過性でないこだわりの姿を示すことで、
 どことなく相手に「手ごわそうだな」と思わせないと、その後のマネジメント
 手こずるといいます。

 でも今までの自分のキャラもあるし…と躊躇もしてはだめ。例え就任直後にキャラが
 違っても、3ヵ月新キャラを貫けば、周りもそれを受け入れるとします。 


 個人的な経験だと、相手に直接強く出て反発をくらったことがあるので、
 直接ではなく「間接的に手強さを感じさせる」というものを考えたいところ。



②課長の仕事は「言うこと」ではなく、相手ができるまで、「言い続けること」(46)

 態度が悪い部下に一度注意しただけで指導を終えてしまうとどうなるか?
 言われた相手は態度を容認されたと開き直し、それを見た周囲はしっかり叱って
 くれよと愛想をつかす。
 
 関連して「あえて人前で相手を叱ることの意味合いを考えるべし」とも著者は言う。
 叱る時は人影で一対一でというセオリーには反対とのこと。

 優秀と評価する部下に敢えて叱られ役になってもらうというマネジメントもありますね。


③いい人課長は、あいまいさで信頼を失う(84)

 ②と関連。結局いい人キャラはどっちつかず、放任、日和見主義、責任とらない
 と思われ、結局部下からの信頼を失い甘くみられる。

 いい人=あいまいな人という関連は新たな気づき。

④主体的な発言を心掛ける(133)

 ③の反対。マネジャーたるもの主体的な意識を持ちかつ示さねばなりません。

⑤部下へのフィードバックは「私」主語で(205)

 「あなたは~だよね」と相手を主語にした言い方は断定的な感じを与え、
 反論を招きやすい。「わたし(課長)には~にみえるが」「思えるが」と自分を
 主語にして伝えると、断定が和らぎ「そう見えますか?」などと対話につながりやすい
 とのこと。これは確かにと思います。

⑥入社一二年目の社員には厳しく年上の部下には毅然と(49)

 ①と関連します。部下に「手強いぞ」と思われないことにはマネジメント
 成り立ちません。


【感想】

後半はコーチングの話になっていき、目標設定のSMARTやGROWと
いったフレームワークを用いて部下の導き方を説明します。後半については
類書と変わらぬ内容になっていくのを感じますが、前半の「いい人になってはいけない」
論旨はためになりました。


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テーマ : 仕事論
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tag : マネジメント リーダーシップ 内田和俊 すばる舎

自分でやった方が早い病

自分でやった方が早い病 (星海社新書)
自分でやった方が早い病 (星海社新書)

【ポイント】

自分がヒーローになるのではなく、みんなをヒーローにすること。
裏方に徹し、縁の下の力持ちとしてチームを支える。
それで、チームの業績が上がれば、リーダーとしての評価が上がる。


本書の主旨に沿って言えば、リーダーは表に出すぎず、部下に仕事を
任せたら部下の顔をつぶすような上司プレーは避けるということ。


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tag : 上司 リーダーシップ 小倉広 星海社新書

プレイングマネジャーの教科書―結果を出すためのビジネス・コミュニケーション58の具体策

プレイングマネジャーの教科書―結果を出すためのビジネス・コミュニケーション58の具体策
プレイングマネジャーの教科書―結果を出すためのビジネス・コミュニケーション58の具体策

【つまり?】

自分に圧倒的に優秀な能力があるのでない限り、他人の力を借りずに
成果は出せません。他人の力を借りるには信頼関係が必要。信頼関係を
築くには会話が必要。部下と会話する仕組みを作りなさい。

【ポイント】

①指示や指導という感覚ではなく、部下やメンバーの話を聴き、
 状況を観察すること(6)



②組織における優秀な人とは「人を動かして成果を出せる人」(34)

プレイングマネジャーに求められる力であり鍛えられる力。
そしてこのスキルは他部署に移動しても会社が変わっても
どこでも発揮できるポータブル・スキルとなる。マネジャーに
なったら積極的にこのスキルを高めるべきというわけです。


③人を動かすには信頼が必要。信頼には会話が必要(37)


④「話しかけられ上手」=引出し上手=コミュ上手(45)


話しかけにくい上司には会話も情報も集まらず、信頼関係も築けません。


⑤プレイングマネジャーがすべきプロジェクト回しの4ステップ(56)

 1 関係者の協力をとりつける(コンセンサスをとる)
 2 自分が先陣をきって突破口となる(クライアント訪問)
 3 行動の結果情報を共有する(クライアントの反応と対策等)
 4 筋道をつける(方針を示す)

著者がマイクロソフトの営業チームを率いていたため「クライアント
訪問」なっていますので、この辺は自分なりに読み替える。

また、他部署の協力が必要ながら直接的には他部署に成果とならないような
仕事をお願いする場合、相手の上司と自分の上司に掛け合い協力することで
相手の部署も評価されるといった約束を取り付けておくといった動きも
期待されると(154)。


⑥自ら挨拶して、朝からチームの空気を温めるのも自分の仕事だと思え(61)

チームの空気を温めるっていい表現です。「場の空気を作れる」ことも
リーダーが必要な能力ですよね。
この本ではこうした自分からの声掛けをもう日課にしよう(パターン化する)
ということを強く推奨しています。

その日のスケジュールを考える際に、タスクばかりを整理するのではなく、
部下との「コミュニケーションのTO DOリストを作る」ということも
提唱されています。


⑦情報を「垂れ流せ」(119)

今月の売上の進捗状況のグラフをデスクに貼っておく。すると、部下がデスクに
やってきたときその表から会話が生まれる。経営会議の資料をチーム内で共有する。
そこから会話が生まれる…こういうきっかけを作ることを意識してみるわけです。


⑧具体的なセリフ例
本書では具体的なセリフも例示されています。その中から2つだけ。

「どうしたの?あなたらしくもない」
 相手のスキルは暗に認めつつ、失敗は正す言い方
「良い話?悪い話?」
 部下が相談を持ちかけてきたときに、最初にこうした言葉をかけると
 悪い話も聞いてくれる準備ができているんだなと部下に感じさせることができる。
 すなわち、話しかけやすい空気を作ることができる。

などなど。どうやって「話しかけやすい」存在となるか、部下とどういった
コミュをとっていくかについて具体的な話は本書を参考してください。


【感想】

2010年の本。それなりに人気もあった本でしょう。
読んでみた人気の理由も納得。参考になりました。


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tag : チームマネジメント リーダーシップ 田島弓子 ダイヤモンド社

世界で通用するリーダーシップ

世界で通用するリーダーシップ
世界で通用するリーダーシップ

【つまり?】

自分の思うように積極的に行動せよ

【ポイント】

製鉄→スタンフォードMBA→ボストンコンサルティング→GE…と
キャリアを発展させてきた著者の考えを記した本。

印象に残ったのは次のポイント:

①人ときちんと対話をする
 
 物事の課題を発見するために現場の人々と対話する。
 海外本社の上司に頻繁に電話で報告を入れ、自分の考えや動きを
 伝えることで関係をよくして、仕事を運びやすくする。こうした動きの
 ベースにあるのが対話。

 さらに、GE元社長のジャック・ウェルチが得意としたという、
 「なぜそうなんだ?お前はどう思うんだ?どうやってやるんだ?」という
 質問を投げかけ、相手に自分で考えさせやる気にさせるべく対話する。

 仕事をする上であらゆる場面で「対話する」ということが大事だと言います。

②リーダーを目指すものにとって、何よりも大きなリスクは、
 スキルが身につかない環境に居続けさせられることかもしれない(P172)


 こんな状況に陥る前に行動する。陥ったことに気づいたらすぐに抜け出すべく
 行動を起こすべし。気が付くとこういう状況に安住していたりしますから。

③イノベーションの気概を持って、積極的なチャレンジを狙っていくべし

 積極的な行動が物事に広がりをもたらすと。


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テーマ : ビジネス・起業・経営に役立つ本
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tag : 働き方 リーダーシップ 三谷宏幸 東洋経済新報社

マッキンゼーの「採用基準」

採用基準
採用基準

【つまり?】

 採用する時に重視するのは思考意欲。
 マッキンゼーを超えて今必要とされる能力はリーダーシップ
 成果を出すために自発的に動き働きかけられる力が求められている。 

【ポイント】

マッキンゼーにて10年間の採用マネジャーを含む20年の経験を持つ
著者が語るマッキンゼーが欲しい人材と、マッキンゼーを超えて
今求められる人材についての本。

①思考意欲が高い人材

 新卒採用時にどこを重視するか。それは、考えることが好きな人かどうか。
 何かについてどこまで深く広く考えようとするか。
 そういう姿勢を重視するということです。

②分析力ではなく、構築力

 コンサルタントというと分析力が重視されそうですが、そうではないと。

 実現した時のインパクトがきわめて大きい仮説を立てる力。
 ゼロから新しい提案の全体像を描く力。
 掘り下げるのではなく、積み上げる姿勢。
 それが求められているという。

③課題解決リーダーシップ

 これは採用時に求められるものでもありますが、しかし、
 マッキンゼーに入ってから徹底的に鍛えられるものだそうです。

 そして今の日本に求められている人材でもあると。
 ただし、求められているのは突出した少数のリーダーということではなく、
 リーダーシップを取れる人材の絶対量を増やすことだと著者は言います。

 では、リーダーシップの要素とは?

  ①目標を示す。わかりやすく表す
  ②リスクを恐れず先頭を走る
  ③決断する
  ④伝える


 どうやって身に着けるか?

  ①バリューを出すことに常にこだわる。
 
   リーダー=成果を出す、達成する人なわけです。
   日頃から「自分が付与できる価値は何か」を考えていくことが
   結果として、成果を出すことに繋がる。

  ②ポジションを取る。

   早めにスタンスを決め、取りあえず動いてみて、動いた結果から
   必要に応じてスタンスを変える。

   情報が揃ってないからまだ決断できませんといった態度でいては
   リーダーシップは身につかないとします。

  ③自分の仕事のリーダーは自分という意識

   組織の上下関係から自分のリーダーは上司という発想ではなく、
   自分の成果を高めるために上司であっても利用する存在ということ。
   利用するというか、上司の力もうまく活用するというニュアンスですが。

  ④ホワイトボードの前に立つ

   関係者の議論をまとめ、物事を達成する経験を積むこと。
  
こんな感じで、リーダーシップを身に着けることの大切さへと
話は収束していきます。詳しくは本書を読んでみてください。

【感想】

リーダーに関する本はたくさんありますが、改めて、
リーダーになりたいなという気持ちにさせてくれる本でした。

本書に「大企業で劣化する人」というコラムがありまして(P82)
考えさせられました。大企業などに勤めていて、大分
マンネリ化してきちゃったななんて人にもお勧めの本です。

【実行すること】

リーダーシップを取る。そのために、意見を言うことを恐れない、
リスクを恐れない、成果にこだわりまくる。

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tag : リーダーシップ キャリア マッキンゼー 伊賀泰代 ダイヤモンド社

えこひいきされる人になる

えこひいきされる人になる
えこひいきされる人になる


【つまり?】

 明るく、前向きに。人を助ける、褒める

【ポイント】

 ①悪口を言う人に魅力は感じない。悪口を言うのではなく、相手を
  ワクワクさせることを考える

 ②ライバルでさえいいところを見つけて褒める。敵を増やすのではなく
  味方をつくることを心がける

 ③人に愛想良く。店員にも明るく丁寧に接する=度量の大きさを示す

 ④仕事ができる人は、人との関係に時間を使うことを心がける
  (例、後輩をランチに誘うなど)
 
 ⑤少し大げさに褒める。照れずに褒める。くさくても褒める
  逆に他人の前でそこにいない人を褒めない。目の前の人は
  自分を否定されている気分になる。

 ⑥誰かと話していて電話がかかってきたら、
  「すみません。今大事な方と話しているので、のちほど
   折り返します」と言ってみる

【感想】

 ひと言でいえば、いい人+明るい人って感じですね。
 いい人だけじゃだめ。明朗でなくてはいけない。
 
【実行すること】

 ネガティブなことを言わず、相手のワクワク感を高めるように話す


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テーマ : 対人コミュニケーション
ジャンル : ビジネス

tag : キャリア 出世 人望 リーダーシップ 菊原智明 扶桑社

人を引きつけ、人を動かす きらりと輝く人になるコミュニケーション・テクニック70

人を引きつけ、人を動かす きらりと輝く人になるコミュニケーション・テクニック70
人を引きつけ、人を動かす きらりと輝く人になるコミュニケーション・テクニック70


【つまり?】

 自信を持ってふるまうべし
 ただし相手を敬うべし

【ポイント】

 ①人への興味を示すには、少し眺めに視線を合わせること。
  男性同士の場合はやりすぎると誤解されることもあるので注意

 ②初対面での会話で必ず聞かれる「お仕事は?」の回答には、
  相手の立場に関係しそうなことや、ベネフィットに繋がりそうな
  +αを付け加えると、その後の話が弾みやすい


 ③人が最も興味を持つ単語。それは「You(あなた)」だ。
  「あなた」を盛り込んだ言い方を心がけよう

 ④電話口で好印象を与えるには、相手が名乗ったら、予想以上に
  感激や嬉しさを表現すること


 ⑤パーティで見知らぬ人に話しかけるには、
  「どうも、○○といいます。あなたとお話したいと思って」と
  話しかけ、その後に「主催者とはどういうお知り合いですか?」と
  続ける


 ⑥もらった相手の名刺に、相手と話したことをメモっておく。
  会話したことを記憶し後日あった時に相手の言ったことを繰り返すと
  相手に特別感を感じさせることができる
 
 ⑦話者などに対して真っ先に拍手をすること。
  周囲を気にせず率先して相手をねぎらうこと。
  それがリーダーシップを感じさせることに繋がる

【感想】

 ご覧の通り、自分をちょっと特別な人に思わせるためのテクニック集。
 
 凄いまとめてしまえば、自信を持って振る舞うということ、
 相手を尊重すること、相手の話を聴くこと、こういったことに
 なります。

 結構ページ数が多いので、自分にとって必要なところを見極め
 効率よく読みたい感じ。

【実行すること】

 ・相手が話し終わっても少し見つめてみる
 ・真っ先に拍手する
 ・パーティーでの話かけを実際にやってみる(近々チャンスあり)


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テーマ : 対人コミュニケーション
ジャンル : ビジネス

tag : リーダーシップ 話し方 ボディランゲージ 人を動かす レイル・ラウンデス 阪急コミュニケーションズ

32歳になったら上司と部下を使い倒すことを覚えなさい!!

32歳になったら上司と部下を使い倒すことを覚えなさい!!
32歳になったら上司と部下を使い倒すことを覚えなさい!!

【つまり?】

 相手の欲求を見極め、自分からそこに関わっていく

【ポイント】

 「そろそろ、自分のやりたい仕事ができる環境づくり、始めませんか?」
 「任せる」「断る」「巻き込む」上手な方法教えます」

 これが本書の表紙に書かれているサブタイトルです。そのための上司部下
 どう付き合っていくかを教えてくれます。たくさんのコツから個人的に
 ツボったものをピックアップします:

 ①朝7-9時の間に役員に話しかける
 
  役員は朝出社の早い人が多い。そして朝のうちは予定がない。
  その時間に自ら積極的に話しかけるという話が紹介されていた。
  こうやって普段から接点を持っておくことで、仕事を進めやすくする。
  積極的なコミュニケーションできてますかという話。
 
  併せてこの言葉も覚えておくべきでしょう。
  「コミュニケーションは先手必勝。先に声をかけたり飛び込んだ方が
   主導権を握る」(P101)


 ②人は理屈で動いているわけではなく、欲求を満たすために動く(P28)

  本書では5つの欲求としていましたが有名なマズローの欲求を
  イメージしても良いと思います。相手の欲求を見極め、それを満たすべく
  自分が動くことが相手に受け入れられるために重要ということ。

  「爺キラー」や「人たらし」になるには、上司や目上の欲求、とりわけ
  「知から・価値の欲求」を満たすよう関わること(P98)


 上司は「お客様」であり、「資源」、「審査機関」である(P70)

  上司は活用すべき知識、経験、人脈を持った資源であり、活用される
  べきものであるということ。

 部下を尊重する(P178)

  部下との接し方についても参考になるポイントがいくつも紹介されて
  いましたが、個人的にはこの1点を徹底することがまず必要と感じます。
  これができていれば、後は「任せ方」「目標の設定の仕方」とか、
  テクニックの世界です。

【感想】

 年を取るごとに、「いかに他人をうまく使うか」は非常に重要なスキル
 になります。いつまでも1匹オオカミじゃ限界がある。

 そのためには、自分に絶対的な自信を持ちつつ、同時に相手に寄り添う
 姿勢も必要だと感じます。前者がないとただのお人好しになり人は動かず。

 この本も同じで、「使い倒す」といいつつ、根底には相手への理解が
 あるんですよね。

【実行すること】

 役員や上司に、なんでもいいから話しかけてみる

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tag : 上司 部下 フォロワーシップ リーダーシップ マネジメント 真田茂人 クロスメディア・パブリッシング

リーダーとして「承認」できてますか?

リーダーはじめてものがたり
リーダーはじめてものがたり

【ポイント】
リーダーに必要なこと:
 ①承認力 = あなたの存在を受け入れているよ

  ・メンバーを観察し、その心の声に耳を傾け、自分が気付いた
   感じたあるがままを伝えればいい

  ・本当の自分の気持ちとリンクしている、評価や操作ではない
   気持ちを伝える。その承認に評価がなければメンバーも素直に
   受けと入れられる


 ②自分の損得のためにメンバを動かすのではなく、メンバーのために
  自分がいると考える

【学んだこと】
 ・成果が出るまでには個人差がある。だから、プロセスを承認する
 
 ・叱り方でリーダーの真価が問われる。メンバーの心と向き合う苦痛を
  避けてはいけない。やって欲しいことは明確に要望すること

 ・ミスしたメンバーには、ミスした状況・原因に向き合わせる
  手助けをすること。気づいた点について、本人に対策を立てさせること

 ・失敗したメンバーには早めに挽回のチャンスを与えるのが、
  叱ったリーダーの役割

 ・むやみな励ましは委縮の元。それより恐れている思い込みそのものを
  変えてやると人は開き直れる。

【感想】
 ストーリー形式でリーダーの成長を描いた本書。
 「承認」とは何かということを考えさせられ、気付かされました。
  
 同じ感じで「サーバント・リーダー」もお勧め 

【実行すること】
 「承認」する

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tag : 承認力 リーダーシップ チームビルディング モチベーション 播摩早苗 幻冬舎

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